.RU

Презентация новых продуктов на ежегодной отраслевой выставке в Сан-Франциско, на которую съезжаются многие приверженцы компьютера Macintosh, - важное событие в жизни любого руководителя Apple - 23

работает. Для того чтобы обеспечить действительно хороший дизайн продукта, необходимо понять этот продукт. Нужно по-настоящему разобраться [grok] в том, что он собой представляет». (Слово «grok», любимое компьютерными фанатами, придумал писатель-фантаст Роберт Хайнлайн; оно означает «досконально разобраться в каком-то объекте, проявляя симпатию к нему».)
Стив продолжал: «Нужно очень сильное желание, чтобы действительно глубоко разобраться в чем-то… Люди в большинстве своем не уделяют этому достаточно времени». Затем он рассказал историю, которая, с одной стороны, проливает свет на его личную жизнь, а с другой – позволяет глубже проникнуть в суть его метода принятия решений, зачастую превращающего в ад жизнь его сотрудников. По мнению Стива, дизайн – не просто вопрос создания «новых устройств, отличающихся своей оригинальностью». В связи с этим он поведал, как вся его семья занималась выбором стиральной машины и сушильной камеры. Трудно себе представить: у семьи Джобсов, владеющей многомиллиардным состоянием, не было хорошей бытовой техники! Выбор новой стиральной машины и сушильного аппарата стал проектом, в которым принимала участие вся семья. Самый трудный вопрос, по которому предстояло принять решение: какой технике следует отдать предпочтение – европейской или американской. По словам Стива, стиральные машины европейских производителей лучше выполняют свою работу, расходуют на четверть меньше воды и стирают вещи бережнее, увеличивая срок их службы. Однако американским машинам требуется в два раза меньше времени на выполнение программ стирки.
«Некоторое время мы обсуждали в семейном кругу, на какой ком-промисс мы могли бы пойти. У нас ушло на обсуждение около двух недель. Мы дискутировали каждый день за ужином». (Представьте себе эти разговоры о стиральных машинах за столом каждый вечер!) «Мы снова и снова возвращались к обсуждению стиральных машин. И говорили об их дизайне». В конечном итоге Джобсы отдали предпочтение машинам европейского производства, которые Стив охарактеризовал как «слишком дорогие, но только потому, что их никто не покупает в этой стране».
Безусловно, в действительности дело было не в бытовой технике, а в желании Стива привить интерес к дизайну детям и, возможно, Лорин. Решение, принятое семьей, принесло Стиву больше удовольствия, чем можно ожидать. Он говорил, что новые машины «принадлежали к числу немногих вещей, купленных за последние несколько лет, которыми мы остались довольны. Эти ребята действительно продумали весь процесс. Они проделали громадную работу, разрабатывая дизайн стиральных и сушильных аппаратов».
Слова Стива в конце рассказа говорят о том, как много значит для него дизайн: «Они больше затронули мои чувства, чем все те высокотехнологичные устройства, с которыми я имел дело на протяжении многих лет».
Сроки выхода плеера iPod на рынок, установленные Стивом, напоминали его заведомо невыполнимые обещания относительно выпуска первых компьютеров Macintosh и казались нереальными. Тем не менее процесс его создания действительно проходил в соответствии с намеченным графиком. В августе несколько прототипов собирались тестировать в фокус-группах. Детали дизайна по-прежнему держались в строгом секрете; Стив безумно боялся утечки информации, поэтому каждый прототип упаковывали в еще один запаянный пластиковый корпус намного больше настоящего устройства – размером с коробку от обуви. На некоторых образцах кнопки управления находились на боковой панели, а экран – на верхней. Любой человек, увидевший такое устройство, не имел бы ни малейшего представления о том, где расположено колесо управления на настоящем плеере. Цель всех ухищрений состояла в том, чтобы держать конкурентов в заблуждении до тех пор, пока завеса тайны не спадет на официальной презентации продукта. Кроме того, такое проявление все более усиливающейся боязни утечки информации, возможно, граничило с паранойей.
Плеер iPod открыл перед Стивом возможность общаться с самыми знаменитыми представителями мира музыки. Некоторые из них пришли в такой восторг от нового плеера, что с удовольствием соглашались сняться в видеоклипах, которые предполагалось продемонстрировать на шоу, посвященном презентации продукта. Моби – музыкант, исполняющий электронную музыку, – с воодушевлением рассказывал: «У меня было три MP3-плеера, но я так и не разобрался, как ими пользоваться. А этот плеер достаточно взять в руки, чтобы через 45 секунд понять, что с ним делать». Британский певец Сил, работающий в то время над своим третьим альбомом, сказал: «Можно увидеть и мысль, и время, и любовь, которые в него вложены. Он замечателен. Я хочу его сейчас же!»
Лидер группы Smash Mouth Стив Харвелл выразил мнение, впоследствии ставшее общим для многих владельцев плееров iPod: «Я куплю два [плеера]! Один – для себя, другой – для своей подруги, поскольку не хочу ни с кем им делиться!» Он также выдал фразу, особенно понравившуюся Стиву, который и сам не отличался изысканными манерами: «Это пинок под зад всем остальным плеерам».
Даже члены команды Apple пришли в возбуждение. Руководитель отдела дизайна Джонатан Айв сказал следующее: «Как один из членов группы дизайна, я не припомню случая, чтобы нам всем когда-либо хотелось иметь тот или иной продукт так же сильно, как iPod».
Практически не бывает, чтобы осуществление проекта проходило без сложностей. В самый последний момент, когда работа над плеером уже приближалась к концу, во время проведения стандартных испытаний обнаружился очень серьезный дефект. Плеер продолжал потреблять энергию даже в выключенном состоянии. Выключите устройство перед сном, а к утру оно окажется бездействующим. В действительности ситуация обстояла еще хуже: для того чтобы аккумулятор полностью разрядился, плеер достаточно продержать отключенным всего три часа. Бен Кнаусс из PortalPlayer вспоминает: «Производственные линии уже подготовлены к запуску. Это оказался самый трудный период реализации проекта. На протяжении восьми недель они думали, что получили MP3-плеер, который не сможет работать без подзарядки больше трех часов».
К тому времени, когда проблему устранили, Бен потерял веру в успех. Он ушел из компании незадолго до выхода плеера на рынок, так как считал, что продукт провалится. «Возможно, это ошибка, но тогда я думал именно так».
По мере неумолимого приближения дня презентации нового продукта в октябре в прессе начали появляться сообщения о событиях, не сулящих ничего хорошего всем, кто имел отношение к проекту. Ведущая компания по производству микросхем Intel, расположенная в городке Санта-Клара, неподалеку от офиса Apple, объявила о закрытии подразделения по выпуску бытовой электроники. Даже Intel со всеми ее блестящими инженерами и опытными маркетологами признала свою недееспособность на рынке потребительской электроники. Одним из продуктов, над которым работали специалисты ее подразделения бытовой электроники, был портативный MP3-плеер.
Затем произошло трагическое событие. За месяц до дня выхода нового плеера на рынок потрясенная страна в ужасе наблюдала за сценой разрушения «близнецов» Всемирного торгового центра, которую снова и снова транслировали телевизионные каналы.
На момент выхода нового MP3-плеера сложилась следующая ситуация: технологический «пузырь» лопнул; индустрия высоких технологий лежала в руинах; в Intel признали, что компания не может добиться успеха в сфере бытовой электроники; суды были завалены делами о нарушении авторских прав на музыкальные произведения; американцы не могли оправиться от шока после атак террористов на объекты, находящиеся на их собственной территории.
В такой мрачной обстановке наступило время представить новый MP3-плеер iPod миру.
Способность Стива очаровывать всех достигла своего пика. Он говорил людям, которые собрались в штаб-квартире компании Apple в Купертино: «Почему музыка? Но мы ведь любим музыку; правда, хорошо заниматься тем, что любишь?»
Когда-то Apple напоминала «решето», в котором ни один секрет не мог удержаться достаточно долго, будь то информация о предстоящем увольнении одного из сотрудников или детали выхода на рынок нового компьютера. Меры по предотвращению утечки информации из компании оказались настолько жесткими, что привели к изменению корпоративной культуры, прочно укоренившейся в компании с самых первых дней ее существования. Тот, кто решался шепнуть что-то на ушко знакомому репортеру, мог сразу же готовиться к тому, что его выставят из компании под конвоем вооруженной охраны, – такой сотрудник навсегда расставался с компанией. Может быть, это и слишком жесткий подход, но он дал положительные результаты. В одной из опубликованных в прессе статей о презентации нового MP3-плеера это событие назвали «большой неожиданностью для всех».
В среду 23 октября 2001 г. компания Apple провела презентацию продукта, который станет впоследствии одним из самых успешных, – причем настолько успешных, что, по всей вероятности, Apple изменит свой профиль с компьютерной компании на… На что именно? Посмотрим, время покажет.
Плеер iPod, представленный в тот день, мог работать без подзарядки десять часов подряд – проблема с аккумулятором была полностью устранена. Корпус плеера – белый, но не обычный белый, а потрясающий, замечательный, сияющий белый цвет, который привлек всеобщее внимание. Объем оперативной памяти плеера равен 32 МБ – намного больше, чем у любого Palm Pilot. Жесткий диск объемом 5 ГБ (вместо общепринятой флеш-памяти) обеспечивал возможность хранения около тысячи песен. «В компании Apple создан цифровой музыкальный плеер принципиально нового типа, позволяющий вам положить в карман всю вашу коллекцию музыки и слушать ее, куда бы вы ни отправились», – с гордостью рассказывал Стив.
«Разве это не круто?» – спрашивал Стив у присутствующих, демонстрируя, как быстро и просто, благодаря усилиям разработчиков, переносить музыку с компьютера на жесткий диск плеера. И добавил: «iTunes знает все об iPod, а iPod знает все об iTunes». Плеер отличался большим удобством в применении: аппаратные и программные средства совместили так тщательно, что пользователю оставалось только подключить свой iPod к компьютеру, и новые песни, хранящиеся в его памяти, автоматически загружались на жесткий диск плеера. Однако чтобы добиться этого, Стив с самого начала установил жесткие стандарты в плане удобства применения и лично контролировал действия команды дизайнеров и инженеров, работавших над созданием плеера iPod. Люди, хорошо знавшие Стива, даже не рассчитывали на что-либо другое. При создании этого продукта в очередной раз была поднята планка удобства применения, и он стал еще одним устройством, управление которым не требует изучения толстого руководства пользователя.
Стив отметил: «С появлением iPod процесс прослушивания музыки никогда больше не будет таким, как раньше». Как оказалось впоследствии, это высказывание ближе к истине, чем имел в виду сам Стив.
Некоторые обозреватели делали едкие комментарии относительно плеера iPod, особенно это касалось его цены в 399 долларов – существенно дороже других, даже самых конкурентоспособных продуктов. В тот период на рынке предлагалось много компактных MP3-плееров, а также устройств других типов, на которых можно хранить большое количество песен. Однако iPod отвечал обоим требованиям: компактность и большой объем памяти. И все же первоначальная реакция рынка на появление нового плеера стала противоречивой: его цена слишком высока по сравнению с другими цифровыми плеерами; один остряк даже придумал расшифровку названия плеера: «Idiots Price Our Devices» («Цены на наши устройства устанавливают идиоты»). Первое время ситуация с iPod напоминала то, что когда-то произошло с устройством Newton – разработанным в компании Apple карманным персональным компьютером с рукописным вводом, на много лет опередившим свое время и недоступным широкому кругу потребителей из-за цены.
Однако Стив продолжал действовать по принципу Уинстона Черчилля: «Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь!».
Первые данные о продажах обнадеживали, но не обеспечивали большого отрыва от конкурентов. Стив и Руби занимались выводом на рынок новых версий плеера: в марте 2002 г. вышел плеер, в памяти которого можно хранить две тысячи песен; в июле вышла версия, предназначенная «для всех остальных» – другими словами, для многочисленных пользователей Windows.
Продажи начали увеличиваться. Осенью 2002 г. продали 140 тысяч единиц; более 200 тысяч плееров iPod нашли своих покупателей в период рождественских продаж. В июле следующего года финансовый директор Apple Фред Андерсон (единственный представитель прежней администрации, которого Стив оставил в компании) заявил, что Apple – единственная компьютерная компания, кроме Dell, имеющая прибыль от своей операционной деятельности.
Объем продаж маленького карманного музыкального плеера намного превышал продажи основного продукта компании – компьютера Macintosh, и Стив сделал предположение, что плеер iPod и онлайновый магазин iTunes Music Store вскоре начнут обеспечивать половину доходов компании. Пытаясь привести организационную структуру Apple в соответствие с изменениями, произошедшими в характере ее деятельности, Стив сформировал отдельное подразделение, которое занималось только семейством плееров iPod. Он попросил Джона Рубинштейна уйти со своего важного поста руководителя технического отдела и взять на себя роль организатора и вдохновителя деятельности подразделений, занимающихся плеерами iPod и продажей музыки.
Что бы ни послужило тому причиной – счастливый случай, безусловная любовь к музыке или поразительная дальновидность, Стив Джобс нашел золотое дно.
В жизни мало вещей, которые можно безоговорочно считать либо благословением, либо проклятием. Стив никогда и не мечтал, что путь в музыкальный бизнес окажется для него столь простым.
О Стиве Джобсе говорят, что он принадлежит к числу «одержимых поклонников группы Beatles, которые могут уши прожужжать, рассказывая, почему талант Ринго-барабанщика оказался не оцененным по достоинству». Учитывая, что одним из его кумиров всегда был Боб Дилан, напрашивается вывод о привязанности Стива к ретро-музыке. Однако любовь к старой музыке не помешала ему пригласить на переговоры тех музыкантов, которыми интересовались его дети. Один из них – Доктор Дре, продюсер групп, исполняющих музыку в стиле хип-хоп, сам когда-то рэпер и исполнитель «гангста-рэпа». В свое время он вместе с компаньоном Сьюджем Найтом организовал компанию под названием Death Row Records. Доктор Дре был наставником таких новичков, как Снуп Догг и Эминем, затем стал продюсером и сделал их знаменитыми.
Приглашая Доктора Дре, Стив преследовал конкретную цель – получить права на продажу через Интернет музыки Дре, в том числе и из каталога Death Row. По словам музыкального антрепренера и продюсера Стива Мейчета, когда Доктор Дре и Сьюдж Найт решили разделить компанию Death Row Records, Дре решил полностью разорвать отношения, чтобы не давать впоследствии Сьюджу Найту поводов для недовольства. Дре знал, что, когда Сьюдж злится, это опасно для вашего здоровья. Для того чтобы сделать разрыв как можно более полным, Дре отказался от своих прав на всю музыку Death Row, которую они вдвоем записывали и тиражировали.
Некоторое время спустя компания Music-maker.com наняла Стива Мейчета посредником и поручила оформление прав на продажу музыки, записанной компанией Death Row, через Интернет. Мейчет отправился из Лос-Анджелеса туда, где Сьюдж обитал за государственный счет, – в тюрьму штата Калифорния, возле Сакраменто. Сьюдж отнесся к посетителю настороженно: кто такой этот белый парень, пытающийся заключить с ним сделку? Мейчет сохранял невозмутимость, говорил прямо, и ему все-таки удалось завоевать доверие продюсера. Сьюдж смягчился, начал хвастать тем, какую власть он имеет над Доктором Дре, и отказался продавать свои права.
Но когда Сьюдж услышал, что сумма, о которой идет речь, составляет по меньшей мере миллион долларов, то сразу изменил свое решение. Он подписал договор, и деньги были перечислены на названный им банковский счет.
Итак, Сьюдж Найт получил свой миллион долларов за музыку, в создании которой принимал участие и Доктор Дре. Возможно, Дре рассчитывал отхватить свой кусок от этого миллиона. Его адвокаты отправили письмо, где утверждали, что когда Доктор Дре отказывался от своих прав на музыку, записанную Death Row, в пользу Сьюджа, в соответствующем договоре ничего не говорилось о правах на ее продажу через Интернет. В качестве аргумента они выдвигали тот факт, что на момент подписания договора этой технологии еще не существовало. По словам Мейчета, Доктор Дре чувствовал себя в безопасности, давая ход этой хитрой уловке, так как Сьюдж Найт, сидя за решеткой, не мог причинить вреда своему бывшему компаньону.
Когда Дре прилетел в Купертино, Стив Джобс хотел во что бы то ни стало получить права на продажу через свой интернет-магазин не только новых песен, записанных Доктором Дре (среди них и некоторые песни Эминема), но и всех композиций из старого каталога Death Row.
В свое время Дре заявил, что никогда, даже под страхом смерти, не отдаст права на свою музыку для распространения через Интернет. Он объяснял такую позицию теми же причинами, что и руководители других звукозаписывающих компаний: скачивание музыки через Интернет представляет собой угрозу и для музыкальной индустрии, и для его соб-ственного кармана. По мнению Стива Мейчета, у него, скорее всего, был еще один аргумент: если Сьюдж смог заработать миллион долларов на каталоге Death Row, зачем ему довольствоваться несколькими центами, которые он получит за каждую мелодию, проданную через Интернет?
Стив, как харизматическая личность, и раньше оказывал большое влияние на многих людей; ему удавалось заставить даже самых несговорчивых представителей прессы подняться на ноги и приветствовать его продолжительными аплодисментами. Представителей прессы! Теперь же он обсуждал дела всего лишь с Доктором Дре, бывшим исполнителем песен в стиле «гангста-рэп». Эти два человека, которых трудно представить в одной компании, провели вместе несколько часов. После завершения встречи Доктор Дре заявил: «Люди, наконец-то нашелся человек, который разобрался во всем как следует».
В конечном счете Доктор Дре подписал соглашение о предоставлении компании Apple прав на его новую музыку.
Продукт, приведший Доктора Дре в такой восторг, был третьим элементом формулы участия Apple в музыкальном бизнесе – онлайновый магазин iTunes Music Store. Стив и его команда потратили несколько месяцев, чтобы собрать воедино все элементы этой формулы; самые сложные вопросы касались не технологии, а сотрудничества с основными участниками музыкального рынка: Sony Music International, Warner Music, Universal Music Group, EMI и BMG – другими словами, с пятью крупнейшими звукозаписывающими компаниями. К моменту переговоров с Доктором Дре Стив уже подписал соглашения со всеми пятью компаниями. Они сделали возможным проект, подготовка которого шла в Apple полным ходом.
Магазин iTunes Music Store должен был стать первым крупным онлайновым сервисом, позволяющим загружать музыку через Интернет, – первым сервисом такого типа, получившим благословение гигантов музыкальной индустрии. В глубине души Стив знал, что цифровой сервис навсегда изменит способ продажи и распространения музыки. Как всегда, он держал руку на пульсе.
Решение проблемы, найденное Стивом, оказалось весьма своевременным. Музыкальная индустрия переживала трудные времена: общий уровень доходов снизился более чем на 8 % по сравнению с показателями за предыдущий год. Отчасти это произошло в результате усиливающегося нежелания потребителей покупать компакт-диски. Покупатели не могли не понять, что, вместо того чтобы искать новый компакт-диск на полках местного магазина Target и платить за него от 15 до 20 долларов, они могут перейти в соседний торговый ряд и за ту же сумму (или даже меньшую) выбрать DVD с самым последним фильмом и массой интересной и полезной информации.
Еще хуже, что звукозаписывающие компании терпели громадные убытки из-за повального увлечения огромных масс людей незаконным скачиванием музыкальных файлов через Интернет. Деятельность компании Napster, которая способствовала этому, приостановили в результате выдвинутых против нее судебных исков. Однако на сцене появился другой субъект, гораздо более опасный и, если оценивать ситуацию в контексте 2003 г., практически неконтролируемый. Компания Napster фактически выполняла роль большого хранилища музыки, однако онлайновый сервис под названием Kazaa (как и ему подобные) функционировал скорее как интернет-служба знакомств и помогал одной заинтересованной стороне связаться с другой, чтобы обменяться музыкальными файлами. Более того, серверы Kazaa находились в Дании, отдел программного обеспечения – в Эстонии, веб-сайт зарегистрирован в Австралии, – и это только «цветочки».
Когда обстановка накалилась, люди, стоявшие за Kazaa, добавили несколько уровней безопасности, чтобы еще больше запутать того, кто попробует выследить их, особенно парней с оружием, значками и ордерами на обыск или арест. Все действия по координации работы передали компании Sharman Networks, зарегистрированной за несколько дней до того в островном государстве Вануату, расположенном в Тихом океане и известном строгими законами относительно конфиденциальности информации. Права собственности на домен принадлежали LEF Interactive (аббревиатура LEF предположительно расшифровывается как «liberte, egalite, fraternite» – «свобода, равенство, братство» – лозунг Великой французской революции). По всей видимости, компания Sharman не имела своих служащих – все наняты через компанию LEF, офис которой находится в Сиднее. Женщина, занимающая пост CEO компании, – британка приблизительно тридцати лет, привлекательная блондинка с ясным взглядом, которую как будто немного смущает тот факт, что ей приходилось прикрывать махинации компании (или, скорее, всю ее деятельность).
Отследить всю схему достаточно сложно – можно только представить себе, с какими трудностями сталкивались руководители звукозаписывающих компаний и их адвокаты.
Стив Джобс радовался, что компания Apple получает самые большие прибыли за все годы своего существования и перед ней открываются радужные перспективы еще большего увеличения доходов. В это же время крупные музыкальные компании увольняли тысячи своих служащих и сокрушались по поводу «пиратства» – незаконного скачивания миллионов песен через Интернет, волна увлечения которым охватила весь мир и не стихала ни днем ни ночью. Стиву Джобсу известно, кто такие пираты – разве не он был их королем около двадцати лет назад, на начальном этапе работы над проектом «Macintosh»?
Стив знал, что ему придется переходить вброд речку, кишащую крокодилами. Он понимал, что нарушение авторских прав на музыкальные произведения – главная проблема при организации онлайнового магазина iTunes Music Store, и она в гораздо большей степени касается именно интернет-сервиса, а не iTunes и iPod. К музыкальному пиратству у Стива сформировалось особое отношение. Он лучше других знал, что стремление творить достается человеку большим количеством крови, пота и слез. Поэтому он гораздо острее, чем многие другие, чувствовал ценность труда музыканта. «Apple – одна из немногих компаний в нашей отрасли, которая владеет интеллектуальной собственностью, – говорит он. – Мы знаем, как дорого обходится создание оригинальных продуктов, поэтому действительно верим в необходимость их защиты авторским правом».
В плеере iPod предусматривались встроенные средства защиты от несанкционированного доступа. Это не те жесткие ограничения, которым отдавали предпочтение в музыкальной индустрии и которые во многом противоречили интересам потребителей. При этом средства защиты не предполагали вседозволенности для жителей студенческих городков и любителей скачивать музыку бесплатно. Этот разумный, тщательно продуманный план обеспечивал сбор отчислений за каждую проданную песню, причем в размере, приемлемом для любителей музыки. По глубокому убеждению Стива, при наличии разумной альтернативы люди в большинстве своем предпочли бы поступать честно.
«Воровство музыки скорее этическая, чем техническая проблема, – говорил он. – Мы верим, что большинству людей свойственна такая черта, как честность, и они считают нужным платить за музыку, которую хотят слушать». По мнению Стива, частично проблему несанкционированного скачивания музыки можно решить, убеждая людей в том, что воровство, в конце концов, приведет к плачевным последствиям.
В процессе создания плеера iPod Стив требовал от своих подчиненных придумать схему, которая, с одной стороны, обеспечивала бы соответствие плеера высоким стандартам в плане удобства применения, а с другой – позволяла пресечь попытки некоторых людей использовать свои плееры iPod, чтобы поделиться с другими музыкальными файлами. Вы можете без проблем переносить музыку со своего компьютера на свой iPod, но не рассчитывайте, что вам удастся загрузить песни на чужой компьютер или с чужого компьютера на свой iPod.
Стив объяснял, что при попытке пользователя синхронизировать свой iPod с чьим-то «Маком» он увидит на экране сообщение, где сказано, что продолжение этой операции позволит скачать новые мелодии, но приведет к уничтожению всей ранее сохраненной музыки. После этого, когда пользователь вернется к своему «Маку», произойдет то же самое. (На самом деле оказалось, что эту защиту довольно легко сломать, однако вряд ли среди пользователей найдется много достаточно серьезных специалистов, знающих такой трюк. Знал ли Стив, что придуманную его людьми защиту так легко преодолеть? Ведь именно он когда-то увлекался тем, что обманывал систему оплаты абонентских услуг компании AT&T.)
Для iTunes Music Store в Apple разработали принципиально новую систему защиты от несанкционированного скачивания музыкальных файлов. Одним из элементов системы был созданный специалистами самой компании специальный формат музыкальных файлов – AAC. Необходимость в его создании возникла из-за того, что ни один из существующих форматов не обеспечивал надежной защиты. Кроме того, формат AAC «привязывал» пользователей к компании Apple, а она отказывалась предоставлять другим компаниям лицензию на него. Купите песню в iTunes Music Store, затем попробуйте переслать ее на сайт Kazaa или на любой другой, через который осуществляется незаконное скачивание музыкальных файлов, и увидите, что путь заблокирован. Аудиофайл, записанный в формате AAC, зашифрован цифровым ключом, что делает невозможной его пересылку по сети и воспроизведение.
По всей видимости, многие музыкальные пираты после тщетных попыток скачать файлы в формате AAC в онлайновом режиме пытались скопировать их на CD, а затем записать на свои компьютеры, но уже в формате MP3. Этот метод срабатывает. Только одна проблема: качество звука в полученном MP3-файле получается отвратительным, причем настолько, что никто не захочет его слушать.
В этом мире есть люди, стремящиеся добиться в своей жизни максимальных успехов. Невыполнимые задачи действуют на них, как на кота валерьянка. Применительно к Стиву можно сказать, что он увлекался преодолением препятствий выше всякой меры.
В последний понедельник апреля 2003 г. Стив снова приехал в Moscone Center, который находился в часе езды от штаб-квартиры Apple, расположенной в сердце Кремниевой долины. Там организовывалась презентация онлайнового музыкального магазина iTunes Music Store. Стив, как всегда во время выступлений перед публикой, был в отличной форме и излучал неотразимое обаяние. Он, не имея никакого отношения к музыкальному бизнесу, сделал то, что многие обозреватели считали невозможным, – подписал соглашения с крупнейшими звукозаписывающими компаниями.
Эти соглашения были настолько необходимы Стиву, что он вел все переговоры лично. Обычно при решении вопросов, которые могли по-влечь за собой стратегические последствия (как в данном случае), высшие руководители компаний приходили к каким-то общим принципиальным договоренностям, а затем поручали своим подчиненным провести более глубокий анализ возможности заключения соглашения. Стив добился от CEO каждой интересующей его компании обещания подумать, а затем начал сам готовиться к трудному переговорному процессу.
Даже для Стива Джобса задача сдвинуть переговоры с музыкальными компаниями с мертвой точки оказалась трудновыполнимой. Хилари Роузен, в то время исполнительный директор Американской ассоциации звукозаписывающих компаний (Recording Industry Association of America, RIAA), объясняла это тем, что высшие руководители звукозаписывающих компаний не доверяют людям, представляющим компьютерную индустрию. В прошлом компьютерщики демонстрировали недостаточно глубокое понимание особенностей музыкального бизнеса. «Весь музыкальный бизнес в значительной степени сфокусирован на создании простой системы воспроизведения аудиозаписей, в которой потребителю, чтобы послушать музыку, достаточно только нажать кнопку, именно к такому режиму воспроизведения привыкли потребители. Индустрия информационных технологий никогда не имела дела с такими стандартами». Когда Стив начал переговоры со звукозаписывающими компаниями, «были большие сомнения в том, что он сможет справиться с поставленной задачей».
По мнению Хилари, Стиву удалось склонить руководителей крупных музыкальных компаний на свою сторону по двум причинам. Первая имела вполне обыденный, едва ли не курьезный характер: «Компания Apple занимала такую незначительную долю на рынке, что это практически сводило их риск на нет». Вторая причина оказалась несколько неожиданной: «Изменение позиции [звукозаписывающих компаний] произошло прежде всего, благодаря исключительной силе личности Стива. Его абсолютное обаяние и энергия – именно они отличали его от других».
Кроме того, многих людей привлекает в Стиве и такая его черта, как внимание к деталям. «Когда он в первый раз показывал мне, как будет выглядеть онлайновый музыкальный сервис компании Apple, мы сидели в конференц-зале вместе с еще двумя членами его команды. Они только что подготовили очередную версию, разработанную с учетом информации от потребителей. Стив провел со своими инженерами около двадцати минут, пытаясь как можно удачнее разместить три слова на сегменте площадью три квадратных дюйма. Именно такое внимание он уделял деталям дизайна».
Неподдельная любовь Стива к музыке помогла ему склонить на свою сторону и руководителей звукозаписывающих компаний. «Многие представители сферы высоких технологий, – говорила Хилари, – рассматривали музыку сквозь призму программного обеспечения. Стив – страстный любитель музыки. Для людей, имеющих отношение к музыкальной индустрии, это много значило».
По словам Хилари, многие считают, что компания Universal Music Group первой подписала соглашение со Стивом. В действительности же «Стив сначала установил контакты с Роджером Эмсом из Warner Music. Именно Роджер первым решился на участие в этом деле».
Один ответственный сотрудник, принимавший непосредственное участие в ведении переговоров с одной из пяти крупных музыкальных компаний, наблюдал процесс изнутри. По его словам, представители музыкальных компаний очень настороженно отнеслись к идее продажи музыкальных файлов через Интернет и поэтому умышленно затягивали переговоры, не желая продвигаться вперед до тех пор, пока не будут оговорены мельчайшие детали. Затем в игру вступил Стив Джобс. И вдруг, вспоминает сотрудник, «вся музыкальная индустрия “падает к его ногам” и без возражений соглашается на все, что бы он ни предложил. Этот поезд уже был готов к тому, чтобы отправиться в путь, и всем чертовски хотелось на него успеть. В первый раз выигрыш в силе [при обсуждении условий онлайновой продажи аудиозаписей] перешел к другой стороне». И так происходило во время переговоров с каждой компанией.
Согласившись предоставить информацию только при условии анонимности, этот человек вспоминает, как один из самых заметных исполнительных вице-президентов в музыкальной индустрии, который должен был отстаивать позицию компании на переговорах со Стивом, попал под влияние его поразительного обаяния. Каждый раз, когда наш источник информации встречался тогда с этим вице-президентом, тот только и делал, что рассказывал о Стиве. Полностью очарованный, он говорил с таким пылом, как будто только что нашел настоящую любовь или по крайней мере друга на всю жизнь. По словам все того же информатора, если бы вице-президента попросили, он стал бы на колени почистить туфли Стива и сделал бы это даже в конференц-зале в присутствии других людей.
Руководители других звукозаписывающих компаний быстро согласились с предложениями Стива как в высшей степени разумными. Эндрю Лэк, CEO Sony Music International, был одним из них. «Думаю, мне потребовалось не более пятнадцати секунд после доклада Стива, чтобы принять решение [о предоставлении Apple лицензии на музыку]», – рассказывал он.
Стив – миллиардер, занимавший самые высокие посты в глобальной компании, сидел за своим столом в конференц-зале, а вереница исполнительных вице-президентов и CEO крупнейших звукозаписывающих корпораций мира направлялась в Купертино, чтобы послушать его слова.
Соглашения, которые Стив представил на их рассмотрение, не удержали эти пять компаний от организации своих собственных онлайновых музыкальных сервисов, конкурирующих не только с Apple, но и друг с другом. Компании Universal и Sony консолидировали свои усилия для создания онлайновой подписной музыкальной службы Pressplay, а родительские компании Warner и BMG объединились с EMI и RealNetworks для создания онлайнового музыкального сервиса MusicNet. Не было и речи ни о каких совместных поисках решения серьезных проблем, сотрясающих всю музыкальную индустрию. Единственное, о чем смогли договориться две конкурирующие группы, – Pressplay не предоставляет лицензию на свою музыку MusicNet, а MusicNet не предоставляет лицензию Pressplay.
Еще хуже, что обе онлайновые музыкальные службы установили правила, отслеживающие интересы бизнесменов и музыкантов, а об интересах потребителей никто не подумал. Один из сервисов предоставлял пользователям возможность загружать песни на один компьютер по подписке на месяц; прекратите выплачивать ежемесячные взносы, и вся ваша музыка – раз! – и уничтожена. И прослушивать музыку вы можете только на этом компьютере. Другой онлайновый музыкальный сервис позволял копировать композиции на компакт-диски, но только с небольшой части каталога. Ни одна из этих служб не предлагала ничего владельцам портативных музыкальных плееров. Никаких ограничений подобного типа не было в iTunes Music Store.
Стоя на сцене во время презентации онлайнового музыкального магазина iTunes Music Store, Стив сообщил миру о заключении соглашения с пятью крупнейшими звукозаписывающими компаниями, что необычайно важно, так как это фактор, позволивший Стиву провозгласить наступление «новой эры распространения цифровой музыки». Онлайновый музыкальный магазин начал работу, имея в своем распоряжении коллекцию из 200 тысяч песен по цене 99 центов за каждую в отдельности и по 10 долларов – при приобретении альбома. Девяносто девять центов – приемлемая цена, которая вполне может вызвать у человека желание купить песню на таких условиях.
Еще интереснее то, что в список композиций, доступных для покупки, входили ранее не выпускавшиеся песни таких исполнителей, как Мисси Эллиот, Шерил Кроу, Боб Дилан и U2. Стив объявил, что пользователи немедленно получат возможность загружать песни группы Eagles, раньше не позволявшей продаж своих композиций через Интернет. Кроме того, Стив сообщил восторженной аудитории, что лично ведет переговоры с такими известными группами, как Rolling Stones.
Стив уделил немного времени тому, чтобы высказать свое мнение о некоторых других онлайновых музыкальных сервисах. «Такие компании, как Kazaa, действующие нелегально, доказали, что Интернет просто создан для распространения музыки, но она [компания Kazaa] занимается воровством», – сказал Стив. А дальше, надеясь затронуть самые холодные сердца, он сделал еще и такое замечание: «С кармой лучше не шутить».
Что касается подписных онлайновых сервисов, подобных организованным некоторыми звукозаписывающими компаниями, Стив высмеял их. «Их строгие правила делают из вас преступника, – сказал он, – тогда как люди хотят покупать песни через Интернет точно так же, как они покупают компакт-диски».
Руководители звукозаписывающих компаний считали, что нашли в лице Стива Джобса нового друга, и вдруг обнаружили, что он подверг их действия жесткой критике. В течение двух недель в журнале Fortune напечатали большое интервью со Стивом, где он говорил, что ни один представитель музыкальных компаний ни разу не спросил у пользователей: «Хотите ли вы и впредь платить нам каждый месяц за музыку, которая, по большому счету, уже вами куплена?» Вместо этого, настаивал Стив, «звукозаписывающие компании подхватили безумную идею какого-то специалиста по финансам, который решил поступить так, как поступали в AOL[30], а затем, потирая руки, рассуждал: “А не присвоить ли мне часть доходов от периодических платежей за подписку?”»
Далее Стив сказал: «Это [создание онлайнового магазина “iTunes Music Store”] – решающий момент в развитии музыкальной индустрии и поворотный пункт. Не может быть, чтобы я переоценил важность данного события!»
В прошлом Стив Джобс часто слишком оптимистично рассматривал перспективы своих новых продуктов, однако на этот раз он просчитал ситуацию правильно. Стив, как выразился журналист Питер Льюис, «без посторонней помощи направлял музыкальную индустрию к светлому будущему, подгоняя ее пинками и окриками».
За очень короткий период онлайновый музыкальный магазин iTunes Music Store занял более 70 % легального рынка продаж музыки через Интернет. Год спустя магазин продал невероятное количество песен – 85 миллионов – и был назван журналом Fortune «Продуктом года 2003».
Только чудо, случающееся очень редко, может превратить продукт из знакомого предмета в культурную икону. Предсказывать, какие продукты получат статус иконы, – рискованное занятие. А вот увидеть, это происходит, – намного легче.
Однажды в середине 2004 г. Стив Джобс ехал по Мэдисон-авеню в Нью-Йорке и заметил, что в каждом квартале можно встретить человека с белыми наушниками. Впоследствии он сказал по этому поводу: «Я подумал: “Боже мой, это уже происходит!”» О таких же наблюдениях сообщали журналисты из многих стран мира. Один из них писал о профессоре Университета штата Мичиган, который рассказывал: «Когда вы идете по университетскому городку, создается впечатление, что каждые два человека из трех – с наушниками от плеера iPod». Этот профессор и сам принадлежал к их числу: «Когда мои студенты видели меня в городке с плеером iPod, то улыбались. Благодаря этому между нами установился контакт».
Дизайнер Джонатан Айв, работавший над созданием iPod, обнаружил нечто подобное в Лондоне. «На улицах и выходе из метро можно увидеть людей, которые держат iPod в руках». Джонатан Айв и сам стал британской культурной иконой. За его работу над дизайном плеера iPod и других продуктов Apple, таких как iMac, он назван «самой влиятельной фигурой в британской культуре» за 2004 г., выиграв титул у таких соперников, как Эван Мак-Грегор и Джоан Роулинг. Автор дизайна компьютеров превзошел писательницу, создавшую Гарри Поттера!
Покупатели iTunes Music Store могут также приобретать аудиокниги, хотя они, как ни странно это звучит, иногда бывают дороже, чем их бумажные копии, даже несмотря на то что затраты на доставку в цифровом виде близки к нулю. Тем не менее брать с собой книгу в цифровом формате намного удобнее, чем тяжелый том, поэтому и такие продукты нашли активных поклонников. Когда в 3 часа ночи поступила в продажу автобиография экс-президента США Билла Клинтона, несмотря на не совсем удачное время, тысячи цифровых копий книги были загружены покупателями в первые несколько минут. В суде при рассмотрении дела «Apple против Apple» (звукозаписывающая компания Apple Corps, созданная группой Beatles, подала иск против Apple Computer за использование своего фирменного названия), судья задал вопрос, не взять ли ему самоотвод, так как он принадлежит к числу поклонников iPod. (В итоге судья решил, что так или иначе, он сможет быть объективным. В 2006 г., 8 мая, было принято решение в пользу Apple Computer.)
В ноябре 2004 г. компания PortalPlayer, с которой Apple заключила контракт на поставку микросхем MP3-декодера для плеера iPod, превратилась из частной в публичную, выпустив свои акции. Инвесторов предупредили, что компания обслуживает единственного крупного заказчика и с высокой степенью вероятности может столкнуться с серьезными проблемами. Тем не менее это никак не повлияло на проведение процедуры IPO. Акции компании, первоначально планируемые на продажу по цене от 11 до 13 долларов, начали продаваться по 17 долларов, и на протяжении первого дня проведения IPO их цена выросла до 27 долларов. Первый день торгов закончился повышением курса акций компании более чем на 50 %. По слухам, в компании, которая поставляет Apple аудиокниги для iPod, тоже произошло резкое повышение курса акций. И Sigmatel, крохотная компания, выпускавшая аудиомикросхемы для первых плееров Apple, испытала повышение интереса к своим акциям на фондовом рынке. Но надо сказать, что связь с плеером iPod сказывалась и по-другому. Например, в создании iPod принимала активное участие еще одна компания, Synaptics. Ее специалисты разработали уникальное колесо управления – одну из главных отличительных характеристик плеера. Слухи о том, что компания Apple будет выпускать колесо управления своими силами, привели к снижению курса акций Synaptics почти в два раза. Это и есть признаки существования «страны iPod».
Приблизительно в то же время Apple огласила свои финансовые показатели за летний квартал: прибыли возросли на 37 %, а объем продаж плееров iPod увеличился на 500 % по сравнению с тем же кварталом прошлого года. Компания заработала на плеерах iPod почти столько же, сколько и на компьютерах iMac, но производство плееров на порядок дешевле. Благодаря продажам модного музыкального плеера iPod компания получила в четвертом квартале самые высокие доходы за последние десять лет. Стив Джобс признал, что он «приятно удивлен».
Стив продолжал вытаскивать новые «конфетки» из мешочка с надписью iPod. В Сан-Хосе провели мероприятие, которое частично можно назвать пресс-конференцией и частично – рок-концертом. Стив Джобс стоял на сцене рядом с рок-звездой Боно, солистом ирландской группы U2. Оба держали в руках новую модель плеера iPod красного и черного цвета; его выпустили специальной партией в ограниченном количестве. Стив первым объявил присутствующим в зале: магазин iTunes Music Store будет продавать полный набор песен U2 в количестве 400 композиций; сюда войдут песни из альбома, который еще не вышел на рынок, а также около двух десятков редких или ранее не выходивших композиций. Боно сказал, что это – «потрясающая» новость. Это событие можно приравнять к событию такого же масштаба: не издававшиеся ранее песни Боба Дилана были записаны в цифровом формате и стали общедоступными.
В телевизионном рекламном ролике, снятом для этой модели плеера, звучала музыка из нового альбома группы U2, «Vertigo» («Головокружение»); в ролике показаны силуэты людей, танцующих шимми на ярком цветном фоне. Идея оказалась настолько удачной, что применялась во всех роликах и щитах, рекламирующих iPod. Группа U2 получала свой процент от продаж модели плеера, в названии которой использовали ее имя (выпущена ограниченным тиражом). Но, по словам Боно, группа не взяла с Apple никакой оплаты за свою музыку, звучащую в рекламном ролике, хотя, по некоторым сведениям, группа отклоняла предложения об использовании своих песен в рекламе других компаний, при всем том, что сумма, которую они предлагали, составляла около 20 миллионов долларов. Боно сказал, что U2 извлечет из этой рекламы не меньше выгоды, чем Apple, так как будет способствовать продажам музыки U2 и плееров iPod U2. Такое проявление «поля искажения реальности» выше понимания обычных людей; понять это может только тот, кто на себе испытал силу личности Стива Джобса.
В свое время Стив поставил перед собой цель привлечь к продаже музыки через свой онлайновый музыкальный магазин самых выдающихся музыкантов, особенно тех, у которых остались некоторые неопубликованные произведения. Невероятное умение Джобса убеждать других и на этот раз позволило ему достичь поставленной цели.
Стив Джобс называл плеер iPod «плеером Walkman двадцать первого столетия». Билл Гейтс вынашивал планы сделать с этим плеером то же, что и с другим продуктом Sony – домашним видеомагнитофоном Betamax на базе технологии видеозаписи VCR; эта технология хотя и была превосходной, однако не получила широкого распространения, поэтому уступила место стандарту видеозаписи VHS и прекратила свое существование.
Стив с удовольствием наблюдал, как компания Apple перестала быть сугубо компьютерной и начала свою деятельность в индустрии развлечений. Здесь Apple добилась грандиозной славы, ее доходы существенно увеличились, а курс акций снова начал повышаться. Проблема состояла в том, что Билл Гейтс и CEO Microsoft Стив Балмер преследовали ту же цель. Это не значит, что они отказались от необыкновенно высоких прибылей от продажи программного обеспечения, но они не могли упустить те возможности, которые открывались в различных «уголках» рынка развлечений.
В этом плане плеер iPod представляет весьма привлекательную мишень. И компания Microsoft не одинока в этом своем желании – она возглавила группу других компаний, стремящихся переделать историю. Ни Стив Джобс, ни Билл Гейтс никогда не забудут те дни, когда компания Apple со своим компьютером Apple II была «царицей горы», имя которой – компьютерный бизнес, а Microsoft – всего лишь одной из многих компаний, с завистью наблюдающих за успехом Apple. Майк Мюррей, менеджер по маркетингу компании Apple, работавший со Стивом в рамках проекта Macintosh, говорил, что Стив «очень скоро превзойдет Гейтса по всем статьям». Это был период, когда Apple готовилась к выпуску нового компьютера Macintosh и благодаря компьютеру Apple II имела статус самой авторитетной в мире компании, занимающейся производством персональных компьютеров. Однажды Гейтс уже поменялся ролями с Apple и не видит причин, которые помешали бы ему сделать подобное снова. «Эта история уже потеряла свою актуальность на рынке персональных компьютеров, хотя и способствовала определению подходов к решению проблем в этой сфере», – сказал он. Однако происходящее на потребительском рынке практически не имеет никакого отношения к «сухим» методам ведения бизнеса большинством компаний. Вполне может случиться так, что Стив Джобс оставит далеко позади, перещеголяет и перехитрит Microsoft и Гейтса со всеми его миллиардами.
Что произойдет, если конкурирующие компании выйдут на рынок с музыкальными плеерами, обладающими самыми ценными характеристиками iPod? Скорее всего, даже самые удачные из этих устройств не будут такими эффектными и такими же привлекательными, как плеер Apple, но некоторые из них наверняка станут дешевле. Кроме того, плеер iPod воспроизводит только музыку, купленную через iTunes Music Store; конкурирующие модели, по всей вероятности, предоставят пользователям гораздо больше возможностей выбора источника музыкальных файлов. Компания Apple не сможет безраздельно и бесконечно господствовать в этой сфере. Некоторые признаки ослабления позиций компании видны уже сейчас: в начале 2005 г. она объявила о снижении цен на плееры iPod. Но актуальным остается следующий вопрос: сколько стоит высокий класс? Разве в мире недифференцированных продуктов и розничных торговых сетей, таких как Wal-Mart, большинство потребителей не согласятся заплатить на 50 долларов дороже за продукт заведомо более высокого класса? Возможно, потребители не захотят платить за качественный продукт на тысячи долларов больше, но сумма, не превышающая 100 долларов, вполне безопасна, особенно если учесть, что потребитель получит от знакомства с iPod самые лучшие впечатления, – это именно тот аспект создания продукта, которому Стив уделяет такое большое внимание и в котором достиг непревзойденного мастерства. За удачным сочетанием аппаратного обеспечения, программ и интернет-технологий, лежащих в основе успеха Apple в музыкальной индустрии, стоит опыт работы компании за все годы ее существования. Ни одна компания в мире не имеет этого.
Кроме того, ни в одной компании мира нет Стива Джобса. Очень интересно будет наблюдать, сможет ли Стив и его команда найти оригинальное решение, позволяющее Apple остаться в числе главных игроков на рынке. Против них лучше ставку не делать.
Достижения Стива Джобса после выхода компании Apple на музыкальный рынок свидетельствуют о его безоговорочной победе. В свое время Стив явно завидовал успеху компьютера Apple II, созданного Стивом Возняком, и это чувство зажгло в нем желание доказать самому себе, что он тоже способен создать нечто такое же выдающееся. Сначала – компьютер Macintosh, затем – NeXT. Однако ни один из этих продуктов не смог усмирить демонов, поселившихся в его душе.
В музыкальном бизнесе Стив дождался своего звездного часа. Он добился действительно выдающихся успехов, взявшись за отрасль, прочно закрепившуюся в Соединенных Штатах Америки и не допускающую никаких посягательств на устоявшийся порядок. Ему удалось изменить структуру этой отрасли, подчинив ее своей воле. Стив Джобс начал свою деятельность в музыкальной индустрии в тот период, когда ее лихорадило от резкого снижения доходов, вынужденного сокращения штатов и угрозы полного исчезновения из-за непреодолимой силы под названием «скачивание». Не имея никакого отношения к музыкальной индустрии и даже не являясь поклонником современной музыки, Стив совершил невозможное – изменил лицо второй отрасли.
И исчерпал еще далеко не все свои возможности…
2010-07-19 18:44 Читать похожую статью
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © Помощь студентам
    Образовательные документы для студентов.