.RU

Движущие силы переговоров: вопросы - старонка 25


Как понял Крейг, вы должны знать, каков ваш собственный фи¬нансовый бюджет, а также — каков бюджет вашего противника. Всего несколько лет назад один из моих лучших учеников про¬водил переговоры, которые считались самыми важными в исто¬рии его компании. В то время сумма самого большого контракта, который прежде заключила его компания, составляла 1,2 милли¬она долларов, а текущая сделка могла приблизиться к 9 милли¬онам долларов. Это была трудная задача, но те, кто принимал ос¬новные решения, считал, что компания имеет адекватные ресурсы

Что такое "бюджет переговоров" и как его составить i 207

для выполнения такого большого проекта и переговоров, которые он повлечет за собой. Получив зеленый свет, молодой человек сфор¬мулировал свою миссию, поставил перед собой цели и наметил задачи. Он работал как проклятый. Представьте себя в его ситуа¬ции. Вы находитесь в постоянном напряжении и теряете сон. В ва¬шей жизни больше нет ничего, кроме работы. Ваша преданность проекту растет, и вскоре босс вручает судьбу компании в ваши руки: "Мы рассчитываем на вас, вы — именно тот, кто нам нужен, вы — единственный человек, который может все это вытянуть". По мере того как переговоры требуют все больше сил и времени, появля¬ются проблемы. Коллеги начинают вставлять вам палки в колеса: если вы заключите эту сделку, им наверняка придется работать больше. Они говорят, что желают вам победы, но одновременно боятся ее. Вам нужна их поддержка, и они клянутся, что сделают для вас все, но работа, которую вы им поручаете, делается не вов¬ремя и плохо или вообще не делается. Теперь вы боитесь на кого-либо рассчитывать и чувствуете себя очень одиноко. Ваш собствен¬ный бюджет времени и энергии растет, но вы должны продолжать. Даже при всем этом давлении энергия, которую вы уже вложили в дело, ведет вас вперед. Вы делаете свою работу отлично, на перего¬ворах — восемьдесят различных мини-повесток дня по каждому вопросу (тема двенадцатой главы), более десятка серьезных пре¬зентаций для разных должностных лиц противника, вы не меньше десяти раз услышали от противника твердое "нет", постоянно по¬ощряя его к этому. Вы уже чувствуете запах победы. Вы готовы сделать то, что, как вы надеетесь, будет заключительной презента¬цией... И вдруг ваш босс заявляет, что ужасно гордится вами, но решил дальше вести переговоры сам.

Человек, который все время прятался за вашей спиной, вы¬ходит вперед, и вы больше не нужны. Невероятно, но что вы мо¬жете сделать? Что вы чувствуете? Облегчение? Только не это: вы — профессиональный игрок. Разочарование? Хуже: вы зли¬тесь как дьявол. Вы все это организовали, а теперь, возможно, потеряете сделку: ваш босс не имеет необходимой подготовки для этих переговоров.

Как и следовало ожидать, презентация неподготовленно¬го босса превращается в фарс и становится настоящим бедстви-

208 I Сначала скажите "нет"

ем. Он не знает системы, установленной тем, кто вел эти пере¬говоры — вами, — и игнорирует рекомендации, которые от вас получил. Его презентация не отражает существа дела и не пред¬ставляет интереса для другой стороны. Он заставляет членов совета директоров противника, сидящих по ту сторону стола, чувствовать себя "не в порядке". Как вы думаете, что происхо¬дит потом? На следующий день после презентации он звонит вам и говорит, что противник не проявил никакого интереса к тому, чтобы ваша компания предоставляла необходимые ему услуги. Вот и все.

Что мой клиент сделал в этой жизненной ситуации? Он про¬должал вести переговоры. Он не бросил дело. Он не жаловался. Он контролировал свои эмоции и остался в системе. Противник, возможно, невзлюбил его босса, но сделка все же не была оконча¬тельно сорвана. Он был в этом уверен, потому что точно знал: несмотря на огромные затраты времени, энергии и денег, его об¬щий бюджет еще не вышел из-под контроля. Кроме того, он по¬нимал, что к этому времени бюджет его противника тоже стал слишком большим. Он хорошо знал его боль. Он звонил по теле¬фону, писал письма, чтобы вернуть противника за стол перегово¬ров, — и вскоре завершил сделку.

И кто, по вашему мнению, попытался в конце концов при¬своить себе все заслуги? А кто же еще?

Мораль этой истории такова: если вы знаете, какова стоимость переговоров, и управляете своим временем, энергией и деньгами, не выходите за рамки своего бюджета и следуйте своей миссии, вы — "в порядке", независимо от того, что делает ваш босс.

Бюджет эмоций

Радость победы! Горечь поражения! Готов поспорить, вы узнаете эти слова почти немедленно, потому что благодаря спортивным телеканалам они превратились в нашей культуре в избитые фра¬зы. Я до сих пор помню соревнования по прыжкам на лыжах с трамплина, когда один спортсмен врезался в бортик трамплина и у него слетели защитные очки. Я помню и то, как в 1980 году, когда Соединенные Штаты и СССР были ожесточенными про-

Что такое "бюджет переговоров" и как его составить I 209

14-478

I

тивниками, американские хоккеисты праздновали невероятную победу над советской командой. И, когда доходит до футболь¬ных игр в колледже, где учится мой сын, я знаю все об этой радо¬сти и об этой горечи. Если вы болельщик, эти эмоции прекрасны. Они просто необходимы. Но на переговорах они опасны.

Вернемся к моим первоначальным вычислениям: время — 1х, энергия — 2х, деньги — Зх и эмоции — 4х. На любых переговорах эмоции обходятся чрезвычайно дорого. Когда в игру вступают радость и горечь, ценность переговоров увеличивается во много раз. Деньги — самое жесткое решение в бизнесе, и во многом бла¬годаря тому, что для большинства из нас финансовые проблемы неразрывно связаны с проблемами эмоциональными. Может быть, некоторые люди не слишком заботятся о деньгах, но найде¬те ли вы их в мире бизнеса?

Как для вас, так и для вашего противника радость победы и горечь поражения — две основные эмоции, и профессиональные команды переговорщиков крупнейших корпораций прекрасно умеют увеличивать эмоциональный бюджет противника — впро¬чем, как и две другие статьи бюджета. Они делают это при помо¬щи обещаний, угроз, нелепых требований и жестких крайних сро¬ков, внезапных сомнений в необходимости этой сделки и так далее. Но вы должны контролировать свою нужду, свои позитив¬ные и негативные ожидания, свои страхи, свое эго, свои реакции и свои решения. Не надейтесь, что сможете непосредственно уп¬равлять победами или поражениями, потому что это невозмож¬но. Управлять можно только средствами: оставаться в пределах своей системы переговоров, контролировать свои действия и свое поведение. Это — единственное оружие, которое вам потребует¬ся. В то же время подобные действия помогут вам обострять ощу¬щение нужды, ожидания и страхи противника, увеличивая для него ценность этих переговоров.

Знайте, каков ваш бюджет, и контролируйте его. Знайте, ка¬ков бюджет противника. Увеличивайте его затраты, его бюджет. Этот принцип относится и ко времени, и к энергии, и к деньгам, и к эмоциям. Если вы им овладели, вам не грозит поражение.

210 I Сначала скажите "нет"

<

ИГРА В ПРЯТКИ

Узнайте, кто принимает решения

Кто дергает за ниточки? Кто на самом деле принимает реше¬ния внутри организационной структуры компании против¬ника? На первый взгляд вопрос может показаться совершенно банальным, но это не так. Это — критически важный вопрос на любых переговорах, даже если вы прочли массу книг на эту тему и ни разу не нашли ни одного подтверждения тому, что вопрос о том, кто держит в руках нити власти, требует пристального и по¬стоянного внимания. Как можно эффективно создавать видение и описывать боль, не зная, кто в действительности принимает ре¬шения в стане противника? Это невозможно. Поэтому процесс принятия решений в организации противника необходимо обна¬ружить и понять в самом начале переговоров, или, по крайней мере, как можно раньше. Если вы этого не сделаете, ваш бюджет времени и сил возрастет, финансовый бюджет — тоже и, если вы будете неосмотрительны, увеличится и бюджет эмоций.

Как правило, чем больше организация, тем более сложен и запутан процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с транс¬национальным гигантом, как некоторые мои клиенты, игра в прят¬ки может быть настолько же изматывающей, как и все остальные аспекты переговоров. На самом деле вы столкнетесь с противни¬ком, который начинает игру в прятки именно для этой цели —

14-

чтобы увеличить ваш бюджет. Сейчас решения принимаются здесь, а теперь — там, а затем — еще где-то.

Давно ли в последний раз вы слышали: "Передайте мне ваше предложение, и я покажу его совету директоров"? Или: "Если мне это понравится, я буду вас рекомендовать, а они всегда следуют моим рекомендациям. Это всего лишь формальность. Передайте мне свое предложение вместе со спецификациями, а я сделаю ос¬тальное". Но часто ли это оказывается так просто? Если вы заду¬маетесь об этом, ситуация не покажется настолько простой. Поду¬майте, сколько раз вы сами совершенно самостоятельно принимали решение по какой-либо проблеме, но в конце концов спрашивали совета и одобрения еще у кого-нибудь. Мы делаем это все время. Даже в моей собственной семье основные решения, кажется, по¬чти всегда принимает наша собака. Противник ничем не отличает¬ся от нас. Очень часто он и сам не представляет себе собственного процесса принятия решений, непосредственно связанных с ваши¬ми переговорами. Вам придется помочь ему это выяснить.

Некоторые эксперты занимаются анализом культурных раз¬личий в процессах принятия решений в разных регионах мира. В Соединенных Штатах, скорее всего, этот процесс — вертикаль¬ный, а в Японии — горизонтальный. Я полагаю, что в большин¬стве систем принятия решений присутствуют оба элемента, а так¬же множество удивительных изгибов и поворотов. На семинарах я иногда рассказываю историю о том, как был изменен режим ежедневных тренировок спортивной кафедры одного известного колледжа. Оказалось, что эти изменения повлияли на график работы обслуживающего персонала, который фактически имел что-то вроде права вето по поводу всех аспектов графика трени¬ровок, и в цикле принятия решений его мнение нужно было учи¬тывать. Это всегда трудно узнать наверняка. Но вы должны знать.

Никогда не забуду эпизода, в котором мне пришлось встре¬титься с жизненной реальностью, связанной с этой темой. Это было в 1970-х, когда я работал на Западном берегу вербовщиком для футбольной команды Университета штата Огайо. Я работал на тре¬нера Вуди Хейса, и не могу вам передать, как гордился своей рабо¬той. Нас интересовал замечательный молодой человек по имени Фримен Макнил, который играл в футбольной команде средней

212 I Сначала скажите "нет"

школы в Лос-Анджелесе. Все ведущие футбольные колледжи с радостью приняли бы Фримена, и мои шансы были равны 24/1, чего мы не знали тогда, но знаем сегодня. Я разговаривал с каж¬дым, кого только можно себе представить: руководителем школы, преподавателями, тренерами, членами его семьи, с каждым. Тре¬нер Фримена сказал мне, что окончательное решение будет при¬нимать сам Фримен и его семья, но при влиянии тренера. Пока все шло хорошо. Я встретился с самим Фрименом, и он сказал, что очень хотел бы играть в команде Университета Огайо и что реше¬ние будет основано на его оценке школы и лично тренера Хейса. Еще лучше, потому что Вуди Хейс был самым впечатляющим че¬ловеком, которого я когда-либо встречал. Это чувствовал каждый. История длинная, так что я опущу некоторые подробности и пе¬рейду к тому уик-энду, когда Вуди прилетел в Калифорнию, что¬бы лично встретиться с Фрименом. Все шло очень хорошо. В тот вечер я был так возбужден, что мог думать только об одном: на стадионе "Роуз Боул" Фримен забивает голы за Огайо против ко¬манды Университета Южной Калифорнии. Затем мать Фримена представила нас подруге ее сына. Девушка сказала нам с Вуди, что встречается с Фрименом уже два года. Тренер Хейс немедленно спросил ее, в какой вуз она собирается поступать. "В UCLA"*, — ответила она.

Самым вежливым и заботливым тоном старик спросил: "Что вы будете изучать?" С ослепительной улыбкой, продемонстри¬ровав нам безупречные зубы, она снова ответила: "Театр и драма¬тическое искусство".

В конце вечера я праздновал триумф, полностью уверовав в то, что Фримен Макнил будет следующим обладателем Heisman Trophy** в составе команды Университета Огайо. Я соображал слишком медленно, а тренер Хейс — быстро. Когда мы шли к авто¬мобилю, он сказал мне: "Джим, ты проделал адскую работу с Фри¬меном. Ты завоевал для нас прекрасные позиции в Калифорнии.

* Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. — Прим. пер.

** Heisman Trophy — кубок США по американскому футболу среди студен¬тов. — Прим. пер.

Игра в прятки I 213

Но Фримен отправится в UCLA. Ему было бы лучше с нами, но он остановится на UCLA". Я был ошеломлен. Откуда Вуди это уз¬нал? В ответ он спросил меня: "Джим, ты уехал бы из дому, чтобы играть за Университет Огайо?" Конечно! "Но оставил бы ты одну в UCLA свою подругу с внешностью кинозвезды, чтобы играть для Огайо?" Вот теперь я увидел свет. Я спросил Вуди, когда он это понял, и он сказал: "Только когда она сказала об UCLA и театре. Это — Голливуд, и от этого трудно отказаться. Фримен отправит¬ся в Голливуд к кинозвездам. Он — прекрасный молодой человек, но самый важный участник процесса принятия решений — его под¬руга. Даже он сам этого не понимает. Он думает, что принимает решение сам, вместе с мамочкой и папочкой. Он так думает, но ос¬новную роль играет эта девчонка. Она убедит его пойти в UCLA, и он никогда этого не поймет. Если бы она хотела изучать медицину, право, бизнес, образование, мы могли бы с ней конкурировать, но она так чертовски красива, и она хочет в Голливуд".

Я не только не сумел найти всех участников процесса принятия решений — я не сумел найти самого главного участника. В конце кон¬цов Фримен Макнил действительно поступил в UCLA и сделал очень хорошую карьеру, хотя и не завоевал Heisman Trophy. Затем он играл в New York Jets, и однажды его фотография может оказать¬ся в Зале славы профессионального футбола в Кантоне, Огайо.

Эта неудачная попытка обнаружить основное действующее лицо процесса принятия решений была одной из тех ошибок, ко¬торой я больше никогда не повторял в течение моего сотрудни¬чества с тренером Хейсом. Но бесчисленное количество раз я видел, как ее совершают на деловых переговорах — конечно, не хорошие парни, а их противники. Вспомните переговоры, о кото¬рых я рассказывал в девятой главе, между моим клиентом и ком¬панией, которую он пытался приобрести, завершившиеся в кон¬це концов созданием монумента основателю компании. Стоимость компании была невероятно раздута, и я видел, что переговоры зашли в тупик. Я неоднократно спрашивал главу де¬легации этой компании: "Кто же принял решение и установил такую цену?" Он не знал этого, но оказался неглупым парнем. Он был убежден, что решение принял совет директоров, но я вы¬полнил свою работу тренера и вместе с ним составил список воз-

214 I Сначала скажите "нет"

можных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалте¬ры? Нет. Наследники? Интересно.... Он не думал о таких потен¬циально важных акционерах. Кто держит самый большой пакет акций и пользуется влиянием? Он этого не знал, но выяснил. Ос¬тальную часть истории вы знаете.

Почему участники переговоров часто не могут составить представление о реальном процессе принятия решений? Почему многие хотят просто получить решение, любое решение, и гори все остальное синим пламенем? Главная причина, я полагаю, та¬кова: они боятся, что не имеют достаточных полномочий и не зна¬ют, как вести себя на переговорах с теми, кто действительно при¬нимает решения. Но с помощью моей системы вы будете точно знать, как себя вести. В этом в высшей степени индивидуальном, эмоционально сложном процессе поиска того, кто на самом деле принимает решения, ключевую роль сыграет умение проявлять заботу, использовать контрвопросы и применять технику "3 +". С помощью миссии, поведенческих целей и независимо от того, насколько сложен процесс принятия решений, вы сможете с ним справиться. Вы ведете переговоры по поводу каждого аспекта проблемы, пока не получите всю необходимую информацию. Это довольно просто (даже если и трудно).
2010-07-19 18:44 Читать похожую статью
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © Помощь студентам
    Образовательные документы для студентов.