.RU

Руководство, ориентир развития. (предварительное прогнозирование)

Тема 1.


Мицберг. Школы стратегий.


Шесть мудрецов из Индостана отправились к слону

ШКОЛА:



  1. Дизайна (моделирования) - процесс осмысления и проработки. Расцвет – 60ые

  2. Планирования - систематический процесс формального планирования. Расцвет – 70ые

  3. Позиционирования – не сколько формирование, сколько содержание. Аналитический процесс выбора стратегических рыночных позиций. Расцвет – 80ые

Имеют предписывающий характер – приверженцев интересует как ДОЛЖНЫ формироваться стратегии, нежели как они в действительно формируются

  1. Предпринимательства – процесс предвидения, попытка заглянуть в будущее

  2. Когнитивная – ментальный процесс, пытается проникнуть в сознание стратега.

  3. Обучения – развивающийся процесс. мир слишком сложен, выстраивать стратегию с начала до конца бессмысленно, стратегии стоит разрабатывать постепенно

  4. Власти - процесс ведения переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и окружением

  5. Культуры – коллективный процесс, тк определяется культурой организации

  6. Внешней среды – реактивный процесс, инициируемый не внутри организации, а снаружи, под влиянием внешних обстоятельств

Специфические аспекты процесса формирования стратегий . не сколько описание идеального стратегического поведения, сколько реального положения дел. С 6 по 9 школы пытались приподняться над индивидуальным уровнем. Обращаются к другим силам и лицам.

  1. Конфигурации – процесс трансформации

Представители последней школы пытаются объединить «слона» - процесс построение стратегий, содержание стратегий, организационную структуру и внешнее окружение. Так же тесно связана с ЖЦ организации. Переход к другому этапу ЖЦ означает новую разработку стратегий.

^ Пять П стратегий.


Стратегия требует пяти определений:

  1. Намечаемая. Стратегия как

    план

    , руководство, ориентир развития. (предварительное прогнозирование)

  2. Осуществляемая. Стратегия как

    поведение

    (с учетом поведения в прошлом)

Продуманная стратегия. Полностью реализованные намерения
Неосуществленная стратегия. Намерения, которые не реализовались вовсе.
Развивающаяся стратегия. Когда реализуется незапланированная модель поведении.
Намеченная стратегия  продуманная стратегия  реализуемая стратегия.
Неосуществленная стратегия Развивающая стратегия
Нужно не только формулировать стратегии, но и формировать
Зонтичная стратегия – разработка глобального плана , деталями занимаются в процессе.

  1. Стратегия, как

    позиция

    . Положение определенных товаров на конкретных рынках ( макдональдс на рынке завтраков). Это взгляд вниз, где указано место встречи товара с покупателей

  2. Стратегия, как

    перспектива

    . Взгляд вверх – в будущее предприятия

  3. Стратегия, как

    прием

    ( хитрые маневры)

План – у школы планирования, позиция – у школы позиционирования, перспектива – у школы предпринимательства, поведение – у школы обучения, прием – у школы власти.

^ Плюсы и минусы стратегий.





+

-

Стратегия задает направление

Указывает надежный курс развития

Курс могут заслонить потенциальные опасности

Стратегия координирует усилия

Способствует координации деятельности

Ведет к утрате переферийного зрения, можно не заметить новые возможности

Стратегия характеризует организацию

Отображает в общих чертах характер организации

Определение может оказаться упрощенным

Стратегия обеспечивает логику

Устраняет неопределенность , обеспечивает порядок

Творчество не терпит последовательности

Стратегия затрагивает и организацию, и окружение. Стратегия не бывает простой. От стратегии зависит будущее организации. Это и содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Предполагает различные мыслительные процессы. Снимает ряд вопросов.
Однако, стратегия это не всегда во благо. Для: организаций, характеризующихся жесткой системой контроля, со свободной от бюрократии, для сохранения гибкости

^ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ


Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает, что топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Анализ дисконтированных денежных потоков требует, чтобы представление о будущем оказалось достаточно четким, а для этого часто приходится жертвовать таким фактором, как неопределенность. Если же будущее туманно, то подобный подход становится опасным.
2 опасности недооценки фактора неопределенности:

  1. может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности

  2. будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения.

Компаниям, постоянно вынужденным предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, нужен подход, свободный от обеих крайностей.
^

ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ


2 типа информации, используемой в процессе принятия стратегических решений:

  1. в большинстве случаев можно выявить четкие тенденции (например, исходя из анализа демографической статистики), на основе которых компания сумеет определить потенциальный спрос на свою будущую продукцию.

  2. если проведены надлежащие исследования, появляется возможность прояснить факторы, ранее считавшиеся неопределенными, — получить сведения об эффективности внедрения современных технологий итп

Остаточная неопределенность - которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов (итоги еще не завершившихся дебатов)

Влияние и роль

Действия менеджеров

^

Методы и инструменты для составления прогноза

1: Достаточно точно прогнозируемое будущее

На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений.



^

Достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии.


Для составления прогноза используется стандартный набор методов — исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и так далее. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий.
^

2: Альтернативные варианты будущего

Будущее - один из ряда обособленных сценариев. С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве.


Необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности.


Сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. 2) схема анализа для оценки риска и доходности 3) изучение тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, — это позволит понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из сценариев будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Пример: когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. (на олигополистических рынках планы конкурентов по расширению производственных мощностей, где решение любой компании о строительстве завода часто зависит от действий ее соперников и каждый из возможных вариантов вполне ясен, но не предсказать, какой из них будет реализован)
^

3: Диапазон возможных вариантов будущего


Определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, но при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

Менеджерам стоит ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность управления более чем четырьмя— пятью вариантами затрудняет принятие решений. Так же необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. Нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (не обязательно стремиться к описанию всего диапазона). Это позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, определить риск реализации стратегии.

Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Цель - поиск  отправных точек внутри диапазона.
С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Например, европейская компания, выпускающая потребительские товары, принимает решение, стоит ли ей начинать операции на индийском рынке. Даже самое квалифицированное исследование рынка дает лишь одну характеристику — диапазон возможного охвата покупательской аудитории (скажем, от 10 до 30%). При этом ни одного четкого сценария в указанных пределах не вырисовывается, поэтому оценить объем потенциального спроса чрезвычайно трудно.
^

4: Полная непредсказуемость


Неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно).

Менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить.


Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем, сумеют выявить основное направление развития рынка, некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях. Руководствуясь такими индикаторами, менеджеры будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать стратегию по мере поступления информации. Определить тенденции дальнейшего развития рынка можно посредством следующих действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров, уточнения особенностей применявшихся ими стратегий.

Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. Пример: Некоей телекоммуникационной компании необходимо решить, в каких сегментах формирующегося рынка мультимедийной продукции и какими именно средствами она будет вести конкурентную борьбу. Эта компания столкнется с целым рядом факторов неопределенности, связанных с выбором технологии, прогнозированием спроса, формированием взаимоотношений между поставщиками компьютерного оборудования и создателями мультимедийного информационного наполнения и так далее. Такие факторы могут взаимодействовать между собой весьма непредсказуемым образом, поэтому выявить вероятный диапазон сценариев практически нереально.


^

Позиции и действия


В условиях неопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций и использовать три вида действий для реализации избранной стратегии.
^

- Стратегические позиции


Компании, избравшие формирующую стратегию, стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей — путем радикальной реорганизации относительно стабильных отраслей с первым уровнем неопределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности.
Сторонники адаптивной стратегии, напротив, принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.
Третья позиция — сохранение права на участие в игре — представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только на втором, третьем и четвертом уровнях неопределенности. Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации, наличия благоприятной структуры издержек, особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками). Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию.
^

- Виды действий


Стратегическая позиция — это еще не вся стратегия. Она определяет предназначение стратегии, но не те действия, которые необходимо предпринять для ее воплощения.
Высокие ставки — это взятые на себя компанией значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других компаний. При одних вариантах развития событий они способны принести большие прибыли, а при других — значительные убытки. Такие меры, как правило, осуществляются во время реализации формирующей стратегии, тогда как в рамках адаптивной стратегии и «сохранения права на участие в игре» они не используются.
Опционы нацелены на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и на минимизацию убытков — при реализации крайне неблагоприятных. Классические примеры опционов — внедрение пилотного проекта перед началом полномасштабного производства нового товара; вложение ограниченных средств (с целью минимизации риска) в совместные предприятия. Чаще всего опционами пользуются компании, придерживающиеся стратегии сохранения права на участие в игре. Нередко к этому виду действий прибегают и те, кто выбрал формирующую стратегию, — либо для создания нового рынка, характеризующегося высокой неопределенностью, либо для минимизирования сделанных ранее высоких ставок.
И наконец, беспроигрышные ходы — меры, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария (их суть полностью соответствует названию). Менеджеры часто концентрируют свое внимание на очевидных беспроигрышных ходах (на сокращении издержек).

Формирующая стратегия

Высокие ставки, опционы

Первый, второй, третий и четвёртый

Адаптивная стратегия

Беспроигрышные ходы

Первый, второй уровень

Сохранение права на участие в игре

Опционы

Третий уровень

^

Стратегии для разных уровней неопределенности

Первый уровень неопределенности


Адаптивная стратегия: В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний придерживаются адаптивной стратегии. В этом случае целью анализа является составление прогноза будущего состояния отрасли, а стратегические решения состоят в выборе рыночных сегментов и средств конкурентной борьбы. Если анализ проделан достаточно тщательно, построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов».
Пример: Southwest Airlines ввели авиарейсы по сниженным тарифам, базируясь на принципе «прямой рейс и сервис без излишеств». Менеджеры выявили в условиях высокой определенности возможности, которые можно было развивать, не выходя за рамки существующей рыночной структуры. Удачные адаптивные стратегии первого уровня позволяют создать новую стоимость за счет совершенствования выпускаемой продукции, каких-либо революционных сдвигов в отрасли не происходит.
^ Формирующая стратегия: На первом уровне неопределенности можно использовать и формирующую стратегию, однако такое случается нечасто, ибо это связано с определенным риском. Компания, взявшая на вооружение формирующую стратегию с целью коренного изменения устоявшейся отраслевой структуры и поведения участников рынка, увеличивает тем самым (как для себя, так и для своих конкурентов) остаточную неопределенность рынка.
Пример: FedEx ввели стратегию курьерской экспресс-доставки писем и посылок в течение суток. Когда эта компания вышла на рынок доставки почтовых отправлений, он был вполне стабильным и вписывался в первый уровень неопределенности. Выбор новой стратегии привел к созданию для FedEx неопределенности третьего уровня. Хоть аналитики и подтвердили в своих детальных отчетах обоснованность новой концепции, в тот момент можно было выявить лишь довольно широкий диапазон оценок потенциального спроса на данные услуги. Со временем отрасль вернулась к неопределенности первого уровня, но уже на ином витке, то есть с другой структурой. Сделав ставку на новый вид услуг, FedEx выиграла, что заставило остальных участников рынка воспользоваться адаптивными стратегиями и приспособиться к изменившейся ситуации.
^

Второй уровень неопределенности


Формирующая стратегия: Используя формирующую стратегию при наличии первого уровня неопределенности, компании стараются повысить этот уровень. Напротив, при существовании второго, третьего или четвертого уровня неопределенности они стремятся снизить его. В условиях второго уровня формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретной компании сценарию.
Пример: в капиталоемких отраслях (например, в целлюлозно-бумажной промышленности) использование подобной стратегии должно сдерживать стремление конкурентов к наращиванию производственных мощностей, а следовательно, предотвращать возникновение избытка последних, ведущее к снижению уровня отраслевой прибыльности. Таким образом, можно либо упредить конкурентов, создав дополнительные мощности задолго до повышения спроса, либо консолидировать отрасль посредством проведения слияний и поглощений.
^ Адаптивная стратегия: Однако менеджерам следует быть готовыми в любой момент сменить даже самую лучшую формирующую стратегию на адаптивную.
Пример: MSN сначала  применяла формирующую стратегию, но по мере развертывания конкуренции между открытыми и закрытыми компьютерными сетями некоторые индикаторы (например, темпы роста числа пользователей Интернета и абонентов MSN-сети, а также особенности их поведения) просигнализировали, что рынок развивается в сторону преобладания открытых сетей. Тогда Microsoft переориентировал концепцию развития MSN на Интернет. Перемена стратегии Microsoft свидетельствует о том, что к избранной позиции нельзя относиться как к догме, и подтверждает важность гибкого подхода к установлению стратегического курса в условиях неопределенности.
При выборе вида действий лучше всего остановиться на сочетании высоких ставок с опционами — при необходимости это позволит изменить ориентацию за очень короткий срок. На втором уровне неопределенности следить за сигнальными индикаторами, как правило, нетрудно, поэтому можно быстро перейти к адаптивной стратегии или к «сохранению права на участие в игре».
^

Третий уровень неопределенности


Формирующая стратегия: При наличии третьего уровня неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго уровня она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного варианта развития событий, то в данном случае — на придание рынку общего импульса к развитию в принципе выгодного для компании направления (поскольку третий уровень неопределенности позволяет выявить лишь диапазон возможных результатов).
Пример: конкурентная борьба в области стандартов на проведение операций с использованием электронных денег. Mondex International создает такие стандарты в расчете на то, что со временем они станут универсальными. Эта формирующая стратегия подкреплена крупными инвестициями (высокими ставками) в разработку электронных платежных инструментов, в инфраструктуру и реализацию пилотных проектов, нацеленных на ускорение принятия клиентами новых технологий. Напротив, многие банки, не имеющие значительных средств и опыта для разработки стандартов, но стремящиеся предоставить своим клиентам возможность пользоваться электронными банковскими услугами, выбирают адаптивную стратегию. В условиях третьего или четвертого уровня неопределенности она находит воплощение, как правило, в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора любого из появляющихся стандартов.

^ Сохранение права на участие в игре:  наиболее популярный вариант.
Пример: В начале 1990-х годов телекоммуникационная компания анализирует возможность принятия стратегического решения об инвестициях в размере $ 1 млрд. в развитие широкополосной кабельной сети. Ее выбор зависит от факторов неопределенности третьего уровня, таких как потенциальный спрос на услуги интерактивного телевидения. Оценить объем спроса не позволит никакое исследование рынка (указанные услуги еще просто не существуют). Однако инвестиции в экспериментальные проекты создания широкополосных сетей, осуществляемые по принципу «шаг за шагом», обеспечат компании приток полезной информации и привилегированное положение в будущем. Действительно, если новый вид сервиса окажется привлекательным для потребителей, эта компания уже будет иметь базу для расширения своего бизнеса.
^

Четвертый уровень неопределенности


Формирующая стратегия: Как ни парадоксально, ситуации четвертого уровня могут обеспечить компаниям, избравшим формирующую стратегию, более высокую доходность и меньший риск, чем ситуации второго и третьего уровней. Ситуации четвертого уровня неопределенности являются, по своей природе, переходными. Как правило, они возникают в результате крупных технологических и макроэкономических сдвигов или перемен в законодательстве. В этих условиях ни один участник отраслевого рынка не знает, какой должна быть оптимальная стратегия. Роль компании, отважившейся принять формирующую стратегию, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем (в том числе о завтрашней структуре отрасли и наиболее перспективных технологических стандартах), которое будет служить ориентиром для других участников рынка и способствовать продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации.
Пример: премьер-министр Малайзии Махатхир Мохамед использует формирующую стратегию для развития рынка мультимедийной продукции в своей стране. Сейчас данная отрасль находится в типичной ситуации четвертого уровня: неизвестно, какие типы товаров окажутся наиболее востребованными, каковы будут главные участники рынка, уровень потребительского спроса и технологические стандарты. Малайзийское правительство стремится упорядочить хаос путем инвестирования $ 15 млрд. в проект создания «мультимедийного суперкоридора» — зоны площадью 750 квадратных километров, расположенной к югу от Куала-Лумпура. На этой территории намечено построить здания с самым современным технологическим оснащением, в которых разместятся компании — разработчики программного обеспечения и представительства международных корпораций. Кроме того, там появятся «мультимедийный университет», электронный правительственный центр и новый город. Для привлечения инвесторов правительство использует различные стимулы — например, освобождение от налога на прибыль на десять лет вперед. В результате более 40 малайзийских и иностранных компаний (включая таких гигантов, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle, Sun Microsystems) объявили о своем намерении принять участие в проекте. Формирующая стратегия Махатхира Мохамеда основана на идее, согласно которой «коридор» обеспечит организацию сети взаимосвязей между поставщиками компьютерного оборудования и разработчиками мультимедийного информационного наполнения, а также позволит создать четкие отраслевые стандарты и комплекс дополняющих друг друга мультимедийных товаров и услуг.
Чтобы добиться успеха, применяя формирующую стратегию в условиях третьего или четвертого уровня неопределенности, вовсе не обязательно делать такие же высокие ставки, все что требуется — заслужить доверие других участников рынка и, таким образом, стать признанным центром координации осуществляемых ими стратегий в соответствии с выгодным для себя вариантом развития отрасли.
^ Сохранение права на участие в игре:   это может оказаться опасным. Необходимо придерживаться следующих общих правил:
- нужно стремиться к увеличению «плеча рычага» при установлении соотношения между собственными и привлекаемыми финансовыми ресурсами. Так, при создании плацдарма для выхода на китайский рынок (то есть в случае применения опциона в рамках сохранения права на участие в игре) нефтяная компания может либо создать в Китае собственное подразделение (что потребует серьезных расходов, даже если филиал будет небольшим), либо организовать совместное производство с местной фирмой (это обойдется дешевле). Соответственно, при прочих равных составляющих лучше выбрать последний вариант.
- компании следует избегать того, чтобы по небрежности не оказаться запертой в рамках одной стратегической позиции.

Катькало. Эволюция теории страт управления.


Акцент стратегического управления на:

  1. Анализ фирмы через задачи развития

  2. Взаимодействие с внешней средой

  3. Выяснение причин неоднородности фирм, без которых невозможно наличие конкурентных преимуществ

  4. Раскрытие роли менеджеров фирмы в создании преимуществ

Суть предмета теории стратегического управления – в выяснении источников и механизмов создания устойчивых конкурентных преимуществ фирм , обеспечивающих им присвоение экономических выгод, недоступных соперникам



50

60

70

80

90

00

Доминирующая тема

Бюджетирование, планирование и контроль

Корпоративное планирование

Корпоративная стратегия

Анализ отрасли и конкурентов

Поиск конкурентного преимущества

Стратегические инновации

Проблемы

Финансовый контроль

Планирование роста

Диверсификация и портфельное планирование

Выбор отраслей, рынков и сегментов и позиционирование внутри них

Источники преимуществ внутри фирмы

Преимущества за счет стратегических инноваций. Конкуренция на основе знаний, адаптация к новой сетевой экономике

Концепции и инструменты

Финансовое бюджетирование, оценка проектов, инвестиционное планирование

Бизнес прогнозирование, СВОТ, модели планирования инвестиций

Синергия, стратегические бизнес единицы

Кривая опыта и доходы от рыночной доли. Анализ структуры отрасли и конкурентов.

Анализ ключевых компетенций и ресурсов. Управление качеством и стоимостью.

Организационная гибкость и скорость реакции на изменение рынка. Конкуренция за стандарты.

Выводы для организационного развития

Ключевая роль финансового менеджмента

Рост отделов корпоративного планирования и среднесрочного формального планирования

Диверсификация, многодивизиональные структуры. Поиск глобальной доли рынка

Большая избирательность отраслей, акцент на управлении активами

Корпоративная реструктуризация и реинжиринг.

Виртуальная организация. Фирма, основанная на знаниях. Альянсы в сети

Первый этап научного понимания стратегий фирмы: Определение долгосрочных целей развития фирмы с учетом ограничений внутренней и внешней среды.
Второй этап (с 60) : концепция Портера
Третий этап (с 90): поиск устойчивых конкурентных преимуществ, новое понимание механизмов их создания. Лип продакшн, управление качеством, реинжиринг бизнес процессов.
Четвертый этап: динамических характер развития фирм и способность организационного обучения для создания новых знаний. Смена реактивного управления на проактивное.
Стратегическое управление по катькало – проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению, с учетом изменений внешней среды, своей бизнес модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод
Основная проблема стратегического управления – баланс между созданием нового и развитием имеющегося
Стратегический контекст( условия осуществления стратегических действий) :
Организационная цель( ориентир стратегических действий)  стратегический процесс (поток стратегических действий)  содержание стратегии ( результат стратегических действий)
Экономическая логика - приоритет конкурентных преимуществ и сопряженных с ними экономических рент. 2010-07-19 18:44 Читать похожую статью
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © Помощь студентам
    Образовательные документы для студентов.